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Demander de baisser le coût de la Fonction est légitime. Imposer une réduction d’effectifs d’entrée, c’est méconnaître l’apport des Achats.
 

 
A l’occasion des préparations de budget, les couloirs feutrés des Directions Générales bruissent de demandes de diminution des coûts fixes, de plan d’économies, de réduction des fonctions corporate, etc. Et malgré les beaux lauriers tressés à la Fonction Achats pour les économies qu’elle réalise, celle-ci passe comme les autres sous les fourches caudines des ciseleurs de résultat opérationnel. Et le verdict tombe parfois comme un couperet : il faut réduire le nombre d’ETP – les Equivalents Temps Pleins – aux Achats. Face à cette injonction, le Directeur Achats se pose une question légitime : « avons-nous le bon nombre d’acheteurs ? ».
 
Se benchmarker, un premier réflexe à manier avec délicatesse
 
Pour y répondre, son premier réflexe l’amène à se comparer aux autres. Les données abondent : spend par acheteur, coût de la fonction ramené au spend, économie réalisée ramenée au coût complet d’un acheteur … Elles donnent une première idée de la performance de sa fonction et peut-être un peu de matière pour argumenter auprès de sa Direction Générale.
 
Mais quel crédit accorder aux benchmarks ? La mission des achats varie considérablement d’une entreprise à l’autre même dans des secteurs similaires. Et de quels acheteurs parle-t-on ? du category manager ? de l’acheteur opérationnel ? de l’approvisionneur ? Le calcul des économies n’est jamais identique : y inclut-on les coûts évités ou se concentre-t-on sur les économies qui impactent le résultat net ? La fragmentation de l’entreprise doit aussi être prise en compte – un grand nombre de filiales impacte négativement la performance de la Fonction. Et à supposer que tout cela soit mis d’équerre, quelle conclusion tirer du fait que dans telle société la fonction achats « coûte » 0,5% du spend géré et 2% dans telle autre : que la fonction achats de la première est très productive ? Ou qu’au contraire elle est sous-développée et que l’entreprise n’y a pas suffisamment investi ?
 
D’autres points de repère utiles
 
Une autre approche consiste à évaluer de manière la plus fine possible le nombre d’ETP nécessaires pour assumer la fonction. Dans l’esprit des « Budgets Base Zéro », il s’agit de lister l’ensemble des actions achats à mener, d’évaluer la charge de travail requise pour chacune d’entre elles et d’en tirer le nombre théorique d’acheteurs requis. Pas facile à réaliser, c’est une approche plutôt saine qui apporte beaucoup de rigueur.
 
Un autre angle consiste à faire le diagnostic de la fonction actuelle et à identifier toutes les actions susceptibles de dégager une meilleure productivité. Cela peut concerner une simplification des process, un changement de gouvernance (par exemple relever le seuil au-dessus duquel l’implication d’un acheteur est obligatoire), ou encore le déploiement d’outils qui automatisent le processus P2P. Cette démarche, moins ambitieuse que la précédente, permet d’évaluer un nombre d’ETP de manière incrémentale, à niveau de service et de performance constant sans pour autant chercher à connaître un chiffre cible dans l’absolu.
 
Pas de lien direct entre taille d’effectifs et performance
 
Une Direction Générale est dans son rôle quand elle exige plus de la Fonction Achats à un coût moindre. Mais traduire d’office cela en baisse d’ETP, c’est se tromper sur la nature de la Fonction. Car les Achats doivent se concevoir moins comme une activité de processus qu’un créateur de valeur pour le business. Il n’y a, en conséquence, pas de corrélation évidente entre sa performance dans l’entreprise et la taille de ses effectifs. Un acheteur qui fait preuve de leadership en interne, qui est curieux, créatif, ouvert et exigeant avec ses fournisseurs, qui adopte une posture stratégique et cultive le sens du business apporte plus que dix acheteurs qui s’en tiennent à la négociation et à la contractualisation.
 
En matière de productivité, les Directions Achats doivent donc se concentrer sur trois lignes d’action : (1) automatiser au maximum les tâches à faible valeur ajoutée, (2) se concentrer sur les achats qui dégagent le plus de valeur en délégant aux utilisateurs certaines tâches ou catégories et (3) maintenir les acheteurs au plus haut niveau de compétence possible et leur fournir les outils nécessaires pour les exercer au mieux. Et éviter de lier sa performance au nombre d’ETP.

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