roueDéveloppement d’un programme
de transformation

TOLSON propose ensuite le développement d’un programme permettant d’atteindre l’objectif fixé avec l’entreprise à l’issue de la phase de diagnostic :
• Construire une ambition partagée
• Trouver des lignes de force
• Identifier et animer des groupes de travail pour évaluer les enjeux
• Formaliser le plan de transformation

• Concevoir si besoin une nouvelle organisation de la Fonction

 

Exemple pour la Fonction Achats :

amelioration

Exemple : identification de chantiers de transformation

Chez cet industriel qui compte parmi les 50 premières entreprises mondiales, l’histoire a marqué de son sceau la Fonction Achats. Fortement segmentée suivant ses principaux Pôles, la Direction Achats Groupe avait du mal à faire réaliser le plein potentiel des Achats. Avec l’arrivée d’un nouveau Directeur Achats, TOLSON a pu contribuer à construire un programme de transformation. Il a fallu, sur la base d’un diagnostic déjà établi, définir une mission pour la Direction Achats du Groupe, identifier les chantiers principaux de transformation, donner une feuille de route à chacun d’entre eux et les lancer. Le programme met l’accent d’une part sur les synergies liées au management de catégorie et aux outils mais aussi sur le développement des compétences achats et sur la communication de la Fonction au reste de l’entreprise.
Résultat : le programme mobilise l’ensemble des Pôles.espace
 
Exemple : mise en place d’une nouvelle organisation internationale

Cet industriel a quatre pôles d’activités très indépendants et dans chacun des 100 pays dans lequel il est présent ses équipes achats sont rattachées à chaque pôle. Son Président a toutefois souhaité réunir les acheteurs indirects dans une organisation unifiée – constituer un Centre de Service Partagé en quelque sorte. Il a ainsi fallu définir des principes d’organisation, une gouvernance, des process globalisés, un mode de pilotage, puis aller dans chacun des 15 principaux pays évaluer les ressources achats réparties sur les quatre pôles, construire un business case lié à la centralisation des ressources, dimensionner l’équipe cible et mettre en œuvre l’ensemble en rencontrant les principales parties prenantes.

Résultat : en un an l’organisation est mise en place dans les principaux pays.